Jobs To Be Done

Anna Buldakova, menedżer produktu w Intercom i autorka kanału No Flame No Game Telegram, opowiada o nowym podejściu do pracy z docelowymi odbiorcami - metodzie Jobs To Be Done .

A oto strona na Facebooku sprzed 10 lat. Ten projekt wyglądał na bardziej wyrafinowany w tamtym czasie, ale jaka będzie Twoja opcja, jeśli otworzysz podobną stronę dzisiaj?

Praktycznie niemożliwe jest stworzenie produktu, który będzie odpowiadał przyszłym oczekiwaniom i wymaganiom obecnych użytkowników. W 2007 roku ludzie docenili urządzenie Nokia i platformę Facebook. Ówczesne statystyki dowodziły, że wszystko było w porządku, a publiczność i sprzedaż szybko rosły. Był to jednak tylko wierzchołek góry lodowej.

Projekty oparte na danych mają więcej zalet w krótkim okresie. Jednak aby firma mogła prosperować w dłuższej perspektywie, musi wybrać podejście oparte na projektowaniu.

Jedną z najbardziej skutecznych koncepcji w tym kontekście jest Jobs To Be Done.

"Większość firm dzieli swoich docelowych odbiorców na segmenty na podstawie cech użytkowników i produktów. Jednak użytkownicy mają inne spojrzenie na rynek. Mają po prostu zadanie (pracę do wykonania) i szukają najbardziej odpowiedniego produktu, który pomoże im je rozwiązać".

Alice Green nie tylko kupuje subskrypcję kreatora stron internetowych, ale także kupuje możliwość rozwoju swojego biznesu i lepszego życia dla swoich dzieci i siebie. Faktem jest, że potrzeby użytkowników nie zmieniają się tak szybko, jak technologia; dlatego innowacyjne firmy są zachęcane do skupienia się bardziej na problemie, zanim zaczną pracować nad profilowaniem rozwiązania dla swoich użytkowników.

Oprócz filozofii (zacznij od problemu, a nie od rozwiązania), koncepcja Jobs To Be Done jest ukierunkowana na dostarczanie zestawów zasad i narzędzi, które pomagają zrozumieć motywacje użytkowników i najlepszy sposób na ich zaangażowanie. Oczywiście koncepcja ta nie została wynaleziona w jeden dzień; w ciągu ostatnich 75 lat stopniowo ewoluowała, przynosząc niezwykłe rezultaty.

Wszystko zaczęło się od Josepha Schumpetera, austriackiego ekonomisty, i jego teorii twórczej destrukcji. Schumpeter zauważył, że innowacje odbierają klientów dotychczasowym ofertom i ostatecznie je zastępują. Dawno temu konie były wykorzystywane jako podstawowy środek transportu. Ostatecznie zostały one zastąpione samochodami.

Pomysł ten został opracowany przez Williama Deminga, statystyka i konsultanta ds. zarządzania. Zauważył on, że:

Ponadto metoda Jobs To Be Done ma swoje korzenie w pracach Gary'ego Kleina, Amosa Tversky'ego i Daniela Kahnemana, którzy badali proces podejmowania decyzji, dlaczego klienci nie zawsze podejmują racjonalne decyzje, nie zawsze działają w swoim najlepszym interesie i czasami są niekonsekwentni w swoich opiniach.

Filozofia została wyniesiona na światło dzienne i uznana za spójną metodologię pod koniec lat 80-tych. Wynikało to z wysiłków biznesmena Boba Moesta i profesora Harvard Business School, Claytona Christensena.

W artykule dla Harvard Business Review i książce "The Innovator's Dilemma" Christensen stwierdza, że rosnąca ilość danych, które odzwierciedlają wyniki użytkowników, nie pomaga, ale wprowadza firmę w błąd.

Dane pokazują wzajemne powiązania (68% użytkowników lubi stronę A, bardziej niż stronę B), ale nie mają realnego wyjaśnienia, dlaczego wolą stronę B.

Oto Peter. Ma 32 lata, jest żonaty i ma dwójkę dzieci. Peter jest pracowity, zabawny i miły. W weekendy chodzi na basen, a raz w miesiącu spotyka się z przyjaciółmi w pubie.

Pięć minut temu Peter kupił subskrypcję Dropbox. Czy którakolwiek z wyżej wymienionych cech wpłynęła na jego decyzję o zakupie? Peter kupił subskrypcję Dropbox nie dlatego, że ma 32 lata, ale dlatego, że musi udostępnić dokument swojemu koledze. "Udostępnienie dokumentu" jest w tym przypadku zadaniem do wykonania.

"Zadania" są zawsze dostępne: zabicie czasu podczas oczekiwania w kolejce, zrobienie zdrowego śniadania lub podzielenie się wrażeniami po podróży. Kiedy klient zaczyna korzystać z produktu, "wynajmuje" go do wykonania określonego "zadania". Decyzja o dalszym korzystaniu z produktu zależy od tego, jak bardzo był on przydatny.

Drugim elementem JTBD jest kontekst. Spróbuj odpowiedzieć na następujące pytanie: "Którą z platform wolisz - Instagram czy YouTube?" są szanse, że to pytanie nie jest takie proste dla większości z nas.

Produkt nie ma wartości sam w sobie, ale staje się wartościowy, gdy jest używany do osiągnięcia postępu w określonej sytuacji. Zrekonstruujmy pytanie: "Kiedy wolałbyś Instagram od YouTube'a - i na odwrót?". Chyba brzmi lepiej, prawda? Instagram będzie lepszą platformą, jeśli jesteś w metrze lub kawiarni, czekając w kolejce na zamówienie. Z drugiej strony YouTube będzie lepszą platformą do udostępniania popularnego wideo znajomym na imprezie. Pamiętaj, że to nie produkt się zmienia - zmienia się kontekst.

JTBD można nawet wykorzystać w planowaniu życia i kariery. Ważne jest, aby nie podążać ślepo za instrukcjami, ale dokładnie przeanalizować rodzaj narzędzi zaangażowania, które zostaną zastosowane w danej sytuacji.

Ale zespół Apple zdał sobie sprawę, że wzrost nie będzie trwał wiecznie. Mieli dwa wyjścia: mogli cieszyć się pozycją lidera i czekać, aż odtwarzacze MP3 zostaną zastąpione nową technologią, a inna marka przejmie rynek. Albo być proaktywnym i natychmiast przejąć kontrolę nad sytuacją.

Taki sposób myślenia nie jest powszechny w większości firm. Co więcej, Apple nie miało doświadczenia z telefonami komórkowymi, więc rozpoczęło proces od zera. Zamiast cieszyć się rosnącymi przychodami i dodawać nowe funkcje do iPoda, pomyśleli, dlaczego nie stworzyć czegoś nowego i dodać do tego iPoda? Jak widzimy, podjęli słuszną decyzję.

Jeśli jesteś twórcą produktu lub chcesz rozpocząć biznes, który będzie odnosił sukcesy przez wiele lat, powinieneś przyjąć podobny schemat myślenia.

Jobs To Be Done zapewnia narzędzia do podążania w tym kierunku:

Na przykład, chcesz uruchomić usługę online, aby dostarczać kompozycje kwiatowe w atrakcyjnych opakowaniach. Czy powinieneś martwić się o niektórych głównych sprzedawców kwiatów online w Twojej społeczności? Możliwe, zwłaszcza jeśli problemem, który rozwiązujesz, jest "szybki zakup kwiatów". Z drugiej strony, jeśli zadaniem do wykonania przez użytkownika jest "stworzenie paczki-niespodzianki na urodziny jego dziewczyny", to Twoimi obawami i potencjalnymi konkurentami powinien być sklep z balonami lub usługa organizująca randki na dachu.

Innym typowym przykładem jest przypadek sieci fast-foodów, która zamierza zwiększyć swoją sprzedaż poprzez sprzedaż koktajli mlecznych. Przeprowadzono szczegółową ankietę wśród klientów i zmieniono menu zgodnie z ich cechami demograficznymi i psychograficznymi. Nie odnotowali jednak poprawy sprzedaży.

Następnie zwrócili się o poradę do Claytona Christensena, który zasugerował im, aby dowiedzieli się, do jakiej "pracy" klienci "wynajmują" koktajle mleczne (brzmi to naprawdę dziwnie). Okazało się jednak, że ich celem nie było głodowanie w korkach w drodze do pracy. Milkshake jest gęsty i odżywczy, to opcja trwała i wysokokaloryczna, a do tego daje dużo energii, która pozwala użytkownikom od razu zabrać się do pracy po dotarciu do biura. Prawdziwymi konkurentami koktajli mlecznych były banany, kawa i batoniki granola.

Gdy tylko firma zorientowała się w przewadze koktajli mlecznych nad innymi produktami, wprowadzono niezbędne zmiany, a ich sprzedaż automatycznie wzrosła.

Koktajl mleczny stał się gęstszy i można go było zamówić na wynos na ulicy; było to wygodne, jeśli klient był w samochodzie (wcześniej trzeba było dostać się do kawiarni, aby złożyć zamówienie). Co więcej, koktajle mleczne wykonywały jeszcze jedną "pracę" - rodzice kupowali je swoim dzieciom, aby dać im poczucie opieki, ale zanim dzieci skończyły koktajl mleczny, minęło trochę czasu, a rodzice musieli czekać. Sieć fast-foodów zrobiła cieńsze koktajle mleczne dla dzieci; ta renowacja miała również pozytywny wpływ na ich sprzedaż.

Istnieją trzy rodzaje konkurencji, o których należy pamiętać podczas opracowywania produktu lub zakładania firmy.

Konkurencja bezpośrednia - produkty wykonują tę samą pracę w podobny sposób (McDonald's i BurgerKing).

Konkurencja wtórna - produkty wykonują tę samą pracę na różne sposoby. Na przykład Skype konkuruje z lotami w klasie biznes, ponieważ wykonują to samo zadanie - prowadzenie spotkań biznesowych.

Konkurencja pośrednia - produkty wykonują różne zadania, przynosząc sprzeczne rezultaty. Na przykład Peter lubi hamburgery, ale jednocześnie chce być wysportowany. Posiadanie burgera z BurgerKing i bransoletki fitness FitBit może rozwiązywać różne problemy, ale ma tendencję do walki o tę samą grupę docelową.

Aby poczynić postępy, możesz albo wziąć "wynik" innych produktów mniej atrakcyjny dla użytkowników, albo zmienić pozycjonowanie swojego produktu, aby uniknąć sprzecznych "wyników".

Badanie opiera się na założeniu, że w momencie zakupu na konsumenta wpływają cztery czynniki:

Aby poznać te czynniki, konieczne jest przeprowadzenie wywiadów z użytkownikami usługi. Ważne jest również, aby wziąć pod uwagę zarówno racjonalne, jak i emocjonalne aspekty podejmowania decyzji ("Czy padało, gdy dokonywałeś zakupu?"):

• Jaka była poprzednia usługa newslettera, z której korzystałeś(-aś)? Skąd się o niej dowiedziałeś?
• Podaj szczegółowy opis tego, co działo się, gdy logowałeś się na swoje konto.
• Dlaczego byłeś niezadowolony z poprzedniej usługi?
• Kiedy zdecydowałeś się na nową usługę?
• Skąd dowiedziałeś się o nowej usłudze? Czy wybierałeś spośród kilku wariantów?
• Jak długo trwało podjęcie decyzji o zmianie usługi?
• Co wcześniej powstrzymywało Cię przed zakupem?

Nie zapomnij zwrócić się do klienta - osoby, która decyduje o zakupie i niekoniecznie jest użytkownikiem końcowym. Na przykład, jeśli jest to usługa analityczna, zakupu dokonuje dyrektor firmy, co oznacza, że należy zwracać się do niego.

Ludzka natura jest obojętna. W większości przypadków ludzie używają znanych rozwiązań zamiast szukać czegoś nowego - ponieważ czują się bardziej komfortowo. Powinno wydarzyć się coś niezwykłego, co skłoni cię do przejścia na Dropbox, jeśli zawsze korzystałeś z Dysku Google.

Przed nową usługą mailingową ludzie korzystali z masowego wysyłania wiadomości tekstowych i zimnych telefonów (przykład pośredniej konkurencji, o której wspomnieliśmy wcześniej).

Ważne jest, aby firma zrozumiała ten moment wewnętrznej walki i popchnęła użytkowników we właściwym kierunku.

Powinieneś zorganizować badania jakościowe, przeanalizować informacje i stworzyć kilka person - zbiorczych obrazów swoich klientów - z kluczowych segmentów odbiorców docelowych.

Persona składa się z wielu elementów: imienia, miejsca pracy, stanowiska, cech demograficznych, celów, zaplecza technicznego, oświadczenia oraz zdjęć/obrazków persony.

Persona ma na celu zapewnienie empatii członkom zespołu, zwłaszcza tym, którzy nie mają bezpośredniego kontaktu z użytkownikami. Historia użytkownika ma na celu przypomnienie o końcowym użytkowniku i pomoc w podejmowaniu produktywnych decyzji skoncentrowanych na zaangażowaniu klientów.

Narzędzie to jest niezwykle przydatne, jeśli

• Stworzenie strony internetowej dla kancelarii prawnej
• Utwórz stronę docelową wydarzenia dla czytelników magazynu Cosmopolitan
• Stwórz newsletter dla nieaktywnych użytkowników startupu.

Nie będzie to jednak działać w różnych sytuacjach:

• Co zrobić, jeśli grupa odbiorców jest zbyt duża i podzielona na segmenty? Składa się z osób o różnych celach, zawodach i pochodzeniu? Sytuacja staje się bardziej interesująca, gdy odbiorcy są mniej lub bardziej jednorodni pod względem cech osobistych, społecznych i demograficznych. To właśnie wtedy podejmowane są próby stworzenia zbiorowego wizerunku jakiejś "Helen, prawniczki" lub "Szymona, studenta" - co oznacza, że zaczynasz składać oferty.
• A co jeśli chcesz przyciągnąć nowych użytkowników? W końcu persony opierają się na danych obecnych (a nie potencjalnych) użytkowników.

Jeśli spojrzymy na przykład Ubera, może się wydawać, że istnieją dwie wyraźne osobowości: kierowca i pasażer. Ale w rzeczywistości ten parametr jest tylko częścią kontekstu: w zależności od sytuacji kierowca może stać się pasażerem i odwrotnie. Nie zwracamy uwagi na to, co różni naszych użytkowników, ale na to, co ich łączy. Dlatego też, tworzone przez nas rzeczy mają szerszy zasięg.

Intercom był tym, który opracował metodę job stories i używał jej zamiast user stories.

Ważne jest, aby mieć obraz swoich obecnych odbiorców - w oparciu o wyniki regularnych badań i wywiadów. Jednak tuż przed opracowaniem nowej usługi i strategii produktowej potrzebna jest historia pracy.

Oto przykład firmy Intercom, która opracowuje rozwiązania do interakcji między biznesem a użytkownikami. Kilka lat temu wprowadzili nową funkcjonalność - mapę pokazującą użytkownikom, gdzie koncentrują się ich klienci. Funkcja ta stała się niezwykle popularna, a większość menedżerów zastanawiała się nad poprawą dokładności lokalizacji geograficznej i uczynieniem jej bardziej interaktywną.

Intercom zorganizował badania w celu zdefiniowania "zadania" mapy i odkrył, że była ona najczęściej używana na wystawach, prezentacjach i w sieciach społecznościowych, aby wywrzeć wrażenie na użytkownikach lub inwestorach. Dlatego firma postanowiła skupić się na wizualnym wyglądzie mapy (co uczyniło ją mniej dokładną) i łatwości udostępniania w sieciach społecznościowych. Uczynienie mapy "gorszą" pomogło poprawić wrażenia użytkowników.

Jeśli produkt nie jest zbyt funkcjonalny, w opinii użytkowników nie warto go instalować (lub za niego płacić). Z drugiej strony, jeśli produkt jest zbyt funkcjonalny, będzie kolidował z istniejącymi usługami, z których użytkownik jest już zadowolony.

Rozważmy prosty przykład. Załóżmy, że tworzysz aplikację dla budzika; kolejność działań użytkownika będzie następująca:

W powyższym przykładzie jest to krok 3. Możliwe jest wykonanie go na wcześniejszym etapie: na przykład, jeśli użytkownik zwykle budzi się o 7:00, a teraz jest południe, ale telefon jest nadal włączony, aplikacja wyśle powiadomienie "Czy chcesz ustawić alarm i iść spać?".

Możesz pójść jeszcze dalej: zaoferować użytkownikowi monitorowanie pulsu i aktywności fizycznej, a na podstawie tych informacji zasugerować najlepszy czas na pójście spać (a następnie obudzić go w najbardziej dogodnym momencie). Czy tego potrzebują? Czy "ból" ze strony użytkownika jest proporcjonalny do skali badań i rozwoju? To jest to, co zespół produktu powinien zrozumieć i rozstrzygnąć.

Kiedy "praca" produktu dobiegnie końca:

• Na kolejnym etapie działań pojawiają się wyraźni liderzy rynku, z którymi nie będziesz chciał konkurować.
• Następny krok w kontekście Twojego produktu (pamiętaj o przykładzie aplikacji zbudowanej dla budzika) można rozwiązać na milion sposobów i z milionem użytkowników.
• W kolejnym kroku grupa odbiorców zmienia się diametralnie.
• Na kolejnym etapie do produktu nie jest dodawana żadna dodatkowa wartość.

"Niedoceniane" JTBD - idealne pole dla innowacyjnej strategii wzrostu (ulepszanie istniejących rozwiązań). "Overserved" JTBD to szansa na innowacje (odtworzenie rozwiązania i przyciągnięcie nowych odbiorców).

Niezależnie od tego, co wybierzesz, Jobs To Be Done jest użyteczną strukturą, która pozwala odnaleźć się w danych i zrozumieć prawdziwe potrzeby ludzi.

Jak napisał Peter Drucker: "Klient rzadko kupuje to, co firma uważa, że sprzedaje."

Przestań skupiać się na swoim produkcie lub rozwiązaniu - skup się na swoich "zadaniach" (problemach użytkowników) i pomóż użytkownikom zmienić ich status z "do zrobienia" na "zrobione", czyniąc ich życie wygodniejszym i łatwiejszym.